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虽说上司和下属也好，领导和群众也好，统统都是一种职业角色，从职业分工的角度来讲，每一种空缺总要有人来添补，实不该有高低贵贱之分。然而我们又不得不承认每种角色都有其不同的角色规范和职业要求。因此身处不同社会位置的人们又很难获得绝对的平等。辟如说作为服务员，顾客就是上帝。谁要是非要和顾客这个上帝讲人格尊严，恐怕就没有老板雇他。 领导和群众之间、上司和下属之间那条泾渭分明的界限是永远存在的。 但这却并不意味着做领导和上司的就可以高枕无忧的去放心享受那份“高人一等”的飘飘然，丝毫不考虑与下属们的巧妙交往与适时应酬。一个聪明的领导人始终都会把“人的因素”看作是影响他飞黄腾达的关键，并绝对深谙“水可载舟，亦可覆舟”的道理。 “如何收揽下属心”，在任何时候都是那些刚刚走马上任的“新官们”所必修的第一课。 以退以进胜券多 如果你想改变他人的看法，而不伤害感情或引起憎恨，那么就一定要试着诚实地从他人的观点看事情。 ——代尔·卡耐基 一位企业家有一次经过他的一家钢铁厂，当时是中午。他看到几个工人正在抽烟，而在他们头顶上正好有一大招牌，上面写着“禁止吸烟”。企业家没有指着那块牌子责问，“你们不识字吗？”他的做法是，他朝那些人走过去，送给每人一根雪茄，说，“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们立刻知道自己违犯一项规则，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们自觉很重要。 另一位百货公司的老板也使用了同一技巧。他每天都到他费城的大商店巡视一遍。有一次他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，只是默默钻到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。 这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过当面指责，批评下属们的不是——那样只会造成对方顽强的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。 没有哪个领导人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动，否则就必然意味着他不是一个热爱工作、敬岗敬业的人。但事实上却并不是每一个领导人都真正狂风暴雨般发作了，这便是领导技巧上的最大区别。 大多数上司们在责备他们的下属的时候都是“对事不对人”的，那种动辄肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属感受的领导毕竟是少数。但为什么几乎百分之九十的人都声称他们接受不了，甚至终生耿耿于怀上司曾经给过他们的某些批评呢？ 原因很简单，就是他们的上司没有学会批评人，没能够像上面例子中的那两位老板一样，以一种很平和、很巧妙的姿态完成对下属的训导，既达到了自己的目的，又让下属领略到了那番他所诉诸的高尚动机，可谓一箭双雕。 “我一点也不怪你有愤愤不平的感觉，如果我是你，毫无疑问，我也会跟你一样不快的。” 如果以这样一段话做为批评的开始，相信任何一个下属都会乐于接受你的批评的，因为它显出了你百分之百的诚意。容易让人感觉你不是在批评他，而是在与他共同做着一件很崇高的事情。 我们每个人都是理想主义者，都喜欢为自己做的事找个动听的理由。因此，如果想要下属被你牵着鼻子走，就要挑起他的高贵动机。 事实上，我们所遇见的每一个人，甚至包括你自己在内，都是把自己看得很高，在作自我评价时，总认为自己是对的，而别人是错的。 一位心理学家在他的著作中说：“一个人去做一件事，通常是为了两种原因：一种是真正的原因，另一种则是听来很动听的原因。 每个人本身都明白那个真正的原因，却又不由自主地喜欢想到那个好听的动机。因此，要让下属既接受你的批评，又能收揽人心的最好办法，就是在批评他们的同时，挑起他们的高尚动机。 很多上司在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接一句“但是”，再开始批评。例如，要改变一个下属工作不专心的态度，我们可能会这么说：“约翰，我们真以你为荣，你最近工作上有很大进步了。‘但是’假如你办事再努力点的话，就更好了。” 在这个例子里，约翰可能在听到“但是”之前，感觉很高兴。马上，他会怀疑这个赞许的可信度。对他而言，这个赞许只是要批评他失败的一条设计好的引线而已。可信度遭到曲解，我们也许就无法实现我们要改变他工作态度的目标。 这个问题只要把“但是”改变“而且”，就能轻易地解决了。“我们真以你为荣，约翰，你这工作表现进步了，而且只要你以后再接再励，你的工作表现成绩就会比别人高了。” 这样，约翰会接受这种赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着，我们已经间接地让他知道我们要他改的行为，更有希望的是，他会尽力地去达成我们的期望。 在后备军人和正规军训练人员之间，最大的不同就是理发，后备军人认为他们是老百姓，因此非常痛恨把他们的头发剪短。 美国陆军第五百四十二分校的士官长哈雷·凯塞，当他带了一群后备军官时，他要求自己解决这个问题。跟以前正规军的士官长一样，他可向他的部队吼几声或威胁他们，但他不想直接说他要说的话。 他是这样讲的：“各位先生们，你们都是领导者，你必须为追随你的人做榜样。你们应该了解军队对理发的规定，我今天也要去理发，而我的头发比某些人的头发要短得多了。你们可以对着镜子看看，你们要做个榜样的话，是不是需要理发了，我们会帮你安排时间到营区理发部理发。 结果是可以预料的。有几个人志愿到镜子前看了看，然后下午就开始按规定理发。凌晨，凯塞士官长讲评时说，他已经可以看到，在队伍中有些人已具备了领导者的气质。 要改变一个人而不伤感情，不引起憎恨，请按照下列准则去做： “间接地提醒他人注意他自己的错误。” 当然没有一件事可以适用于任何情况，也没有一件事对所有的人都有效。如果你对目前的工作局面已感满意，那为什么要改变？如果你不满意，那何不试试看？ 不做六亲不认的“包丞相” 包公只能说是个好的执法者，而不能算是一个好的政治家。 ——《警告中国人》 很多年轻人认为，在工作中只有不带一点私心杂念，不顾及一点人情的，才可能公正不阿，很多人把黑脸包公当做榜样，十分羡慕他能执法如山，不留情面。有人却认为“包公只能说是个好的执法者，而不能算是一个好的政治家。” 为什么这样说呢？就因为包公总是一副黑脸的缘故，他能对任何人做到不徇私情，这的确能赢得百姓的爱戴，但对自己身边的人来说，却无法容忍这样一个黑脸亲人，如果你曾经帮过他的大忙，牺牲了自己的一些珍视的东西，他却黑着脸，这么“无情无义”地对你，的确是一件令人伤心的事。而如果失去了亲人的理解和帮助，一个人便会陷入孤独寂寞的困境。 怎么办呢？许多人在正义和亲情之间徘徊，维护了本职工作的尊严，就必然刺伤亲朋的心，顾及了亲情，又践踏了法律的尊严。很多人最终选择了正义，黑着脸，对自己的亲朋依法处置，招来无数亲朋的白眼和“六亲不认”的数落，陷入苦恼之中。 要解除这种痛苦，有一个好办法，就是不要总是充当黑脸包公，而要黑脸红脸一起上，扮完了黑脸扮红脸。这是从政的一个很重要的法宝。 诸葛亮是我国历史上著名的政治家和军事家，人们一直把他看作智慧的化身。公元228年，诸葛亮率军北伐，迅速攻下了天水、南安和安定三郡，收降了魏将姜维，一时关中大震。诸葛亮派马在谡带领军队进驻街亭（今甘肃庄浪东南），迎击魏军。马谡自以为他读兵书，娴熟韬略，既不遵照诸葛亮的部署，又不听副将王平的劝告，把营盘扎在山上，终于被魏军围困在山上，断了水源，杀得大败。 诸葛亮被迫退回汉中，第一次北伐就这样失败了。诸葛亮和马谡交谊深厚，但马谡丢失了街亭，军法当斩，诸葛亮便黑着脸下了处死马谡的命令。执法后，诸葛亮流着泪亲自为马谡祭奠，这一段，在《三国演义》中写得如泣如诉，一咏三叹。这段“诸葛亮挥泪斩马谡”在后世传为佳话。 诸葛亮作为一个蜀国的丞相，自然要严受军法的规定，这样才能服众，才能建立威信，因此必须充当黑脸包公，但诸葛亮又是一个重情义的人，马谡和自己交情甚好，不能一斩了事。因此还需祭奠，还需“挥泪”，还需充当“红脸”，这样跟他的人一看，我们的丞相是一个重义气的人，这事只怪马谡不好，我们只要好好跟丞相干，他是不会亏待我们的。诸葛亮的一个黑脸一个红脸，既树立了威望，又笼络了军心。 需要注意的是，黑脸红脸的顺序一定不能变，如果先扮红脸，先对犯了过错的部下述说一番两个人的友情，再换上一副黑面孔，那就容易被人看作鳄鱼的眼泪，从心底里生出反感。先黑脸后红脸，距离逐渐减小，能显出人情味来。 周恩来总理生前就很有人情味，他一方面不许自己的亲朋搞特殊化，另一方面又尽量想法来帮助有难处的亲朋，比如从自己的工资中挤出一些来帮助自己的亲友，这样一来，不管是旁人还是亲朋，都会敬佩他的为人。 领导艺术从某种意义上来说，就是一种征服人心的本领，“众叛亲离”是比喻一个当权者失去了民众和亲人的支持，落入了孤家寡人的悲惨境地。从这里面可以看出，二者都是很重要的，不可偏废。有的人在作官时，铁面无私，对自己的亲人不讲一点情面，从而落了个“六亲不认”、“没心没肺”的名声。 春秋战国时期，卫国人吴起为了当上攻打齐国的将领，不惜杀死自己的妻子（齐国人），以求解除对自己的嫌疑。这样的方式，不值得从政的人效仿。 我有一个同学小青，和某机关一个年轻的科长谈恋爱，大家都认为这个小伙子相貌、品行、学位、头脑样样不错，最重要的是前程远大。但小青谈了半年后主动后撤了，间她什么原因，她说，他将来可能步步高升，但这人“六亲不认”，为了他的前途不顾一切，决不会顾及情义二字。说不好什么时候，就把我的亲戚朋友全得罪了，我也不想沾他的光，我也不受他的拖累，趁早一刀两断。 从国家的利益出发，应该对自己的亲朋不徇私情，但不妨借鉴一下“诸葛亮挥泪斩马谡”的方式，在保证法令执行的严肃性的同时，多带一点人情味，这样才会赢得下属的亲近和信赖。 在娱乐中“收买人心” 领导不但不该干涉集体娱乐，而且应该积极参与到其中去。 ——某领导心得 某局机关一向死气沉沉，有一年，大家都觉得该娱乐一下了，便要求星期六下午在会议室跳跳舞，头一个星期局长同意了，第二个星期，局长皱起了眉头，第三星期，局长指示，四点以后再跳，四点钟班车就该开了，谁还会留下来跳呢？该机关星期六下午，一向是大扫除时间，许多人中午清扫完后，便回家了。局长把大家回家的原因，归究到跳舞的原因上，说，你们一跳，不跳的人就以为可以回家了，这就严重影响了上班的纪律。你们跳我不反对，年轻人嘛，坐不住是难免的，跳一跳是应该的，只是不要占用工作时间，我都是赞成的。但是有一条要坚持，一定要保证八小时的严肃性。 这样一来，再没有人在单位跳舞了，大家还和以前一样，中午早早打扫完卫生，各自回家去了。一个单位中的人，每天抬头不见低头见，但彼此十分陌生，大家都有一盘散沙的感觉。都觉得这是一架机器，每天工作完后，赶快离开这里，否则自己连笑都不会了。 局长对这一点很有感触，他经常对别人说，现在的人和50年代的人没法比，那个时代大家都齐心协力，拼命工作，人与人之间是一种同志式的互相合作的关系，现在谁跟谁都很麻木，真不知是怎么回事？ 其实，这里面有个重要的原因就是大家只有纯粹的工作关系，而没有一种朋友间的相亲相近的关系。美国有个学者提出一个理论，叫相亲相近效应。认为相似的人比不相似的人，彼此更容易互相喜欢和亲近。如老人喜欢和老人相处，年轻人区和年轻人相交；教育水平和职业相似的人，他们之间会有更多的共同语言，容易成为朋友；经济地位相仿的人，更乐于互相往来；有共同信仰和理想的人，容易同甘共苦，携手并进；业余兴趣相同的人，也容易结合在一起，跳舞的找跳舞的，打牌的找打牌的，集邮的找集邮的。 纽康勃（Newcomb）1961年对这种现象做过实验观察，他在密执安大学选了两组学生分别住在两个大屋里，结果发现，条件相似的一个屋里的学生，关系很密切，成了好朋友，而条件不相似的那个屋子里的人，关系平常，难于成为朋友。这种现象是对上述理论的很好验证。 当我们发现别人与我们有相似之处时，这种“一致性”就使我们产生一种愉快感和亲近感（例如中国人在国外见到中国人时，就是这种心情）。彼此相似的东西越多，关系就会越密切。这是因为在我们实现生活目标的过程中，对方使我们产生信赖感、可靠感和安全感。 相似的人，可以在一起探讨共同遇到的困难和摆脱困难的方式。共同的志趣在为联结彼此的坚实纽带。大家可以互相借鉴经验，互相解除压力，因此彼此的吸引力就非常大了。 集体娱乐时，大家可以在一起交谈、了解，彼此熟悉，从纯粹的工作关系过渡到朋友关系，打通一些不必要的隔阂，减少彼此间的“不相似”，在对工作、对问题的看法方面，达到尽可能的一致性。使单位出现友好、和谐的新局面，使大家能够更加心情舒畅地彼此合作。 如此一来，娱乐不仅仅是玩一玩、乐一乐，更主要的是他能大大提高大家的相似程度。在其中，改变一下自己的上级面目，沟通上下级之间的联系，在一种宽松、愉快的气氛中争取大家对工作的支持和对单位的喜爱。 有人把这一套道理讲给局长听后，局长不太相信，但抱着试试看的心理，他同意在星期六下午跳舞了，有时自己还上去跳两跳，于是，单位里跳舞的人越来越多，走路的节奏无形中加快了许多，工作效率也提高了，扯皮的事也少多了，大家觉得舒畅多了。 局长对这种现象有些不解，直到有一天，他看到儿子语文课本上吴伯萧的那篇《歌声》后，才有些明白。延安时期，我们在那样一种艰难困苦的条件下，大家却是那样的士气高昂，万众一心，其中有一个原因就是延安的歌声，那无处不唱、无日不响的歌声，那惊天地、泣鬼神的歌声，把大家的心连到了一起，把大家的劲头攒到了一起。也许，集体娱乐的作用真是不小，局长陷入了沉思。 表扬不当也会伤害人 请您不要再当众表扬我了，也许那样我还会工作得更起劲儿些。 ——一位下属给上司的信 很多领导可能对这个题目会不以为然，以表扬为主，是经过历史检验、屡试不爽的一种行之有效的工作方法。但在此要说明的是，表扬并不是总是能收到预想的效果，有时领导表扬一个人反而会害了他。 小罗是跟随张局长多年的秘书，前不久，张局长把他下放到基层负责一个部门的工作。小罗没有辜负老首长的信任，他的工作十分出色。 张局长很得意，逢人便说小罗有能力，真没白跟自己这么多年。后来，只要局里开会，张局长总要表扬小罗，并且还常常对一些不得力的下属们说，你看你，总是拖拖拉拉的，这活要交给小罗，早就完成了。 过了不久，张局长发现，不知从什么时候开始，小罗的工作变得平平了，人也失去了以往的开朗和干练。张局长想，也许小罗是需要鼓励和鞭策了，于是表扬得更勤，规格也更高了，连部长们都知道工业局里有个能干的小罗。 终于有一天，小罗找到张局长说，老首长，您高抬贵手吧，千万别再表扬我了。谢谢您了！ 张局长一愣，说小罗你不是开玩笑吧？不表扬，难道你愿意听我批评不成！以前你在我手下工作时，我没少批评你，那也是恨铁不成钢嘛。如今，你出息了，表扬还是轻的呢。但你也别给我翘尾巴，出了问题我还要批评你。最近你干得可不如前些时候了，为什么？是不是骄傲了…… 小罗苦笑了一下说，只要您不再公开表扬我，我包您满意。接着小罗就一条一款地分析了表扬的弊病。 “人家都知道我是您的人，因此他们最关心的不是我的表现而是您对我的态度和评价。这样，别说是表扬，就是批评，他们都会觉得严格要求是为了将来提拔所做的铺垫。您要是公开表扬我，他们就会认为提拔迫在眉睫了。尽管平时他们也少不了勾心斗角，可现在我就是他们共同的障碍了。这就会引起公愤。您说，我这日子还能好过吗？我的工作还能正常开展吗？这是其一。” “其二，就算不是人人心存往上爬的野心，不在乎我是否成为他们的绊脚石，可是您总表扬我，他们就会想，既然小罗那么能干，领导那么欣赏他，那好，以后有什么事就让他干吧。您说我浑身是铁又能打多少钉？并且同事们都成了旁观者，都等着看我的笑话，我不成了孤家寡人了吗？” “第三，因为您总表扬我，其他人渐渐就会用很高的标准来要求我。平常谁没点小小的过失，例如，迟到早退，办些私事这类人人难免的小毛病，但这些在我身上就会显得格外刺眼。很多人会抓住这些证明领导的红人也并不完美，甚至是阳奉阴违的品质问题。” “所以俗话说，出头椽子先烂。您的表扬把我逼到一个人人不合作，人人监督挑剔，人人视我为眼中钉肉中刺的绝境里，您说我该怎么办？” 张局长说你是不是言过其实了，人心哪能都那么阴险阴暗呢？我平时也不只是表扬你，怎么其他人没事到你这里就有了麻烦呢？ 是呀，领导是要经常表扬下属，该表扬的不表扬还不行呢，但您得分人。像我们这些做过秘书，被认为是领导心腹的人，表扬时一定要谨慎。 现如今，不得不承认的现实是，没有多少人相信领导会出于公心对下属关心、赞赏，所以领导过于表扬某个群众，也都会引起旁人的种种猜想。因此，您即使是真心欣赏我的能力而不是出于好感表扬我，其他人也会敏感。 张局长说，那你说该怎么办呢？要说对你有好感也是个事实，但你自己不努力，我也不会这么表扬。 小罗笑笑说，这我明白，一个领导真要想关心群众，那还不容易吗？您完全可凡做得不显山不露水的，但总公开表扬就很难算是为群众考虑了。 其实小罗的处境，很多人都遭遇过。不是说领导对下属一切的表扬都是多余的，虚伪的，更不是说表扬那些工作出色，勤历踏实的人以树立榜样、改善效率不是一个好的工作方式，问题在于何时表扬、怎样适度的表扬。一个精明的领导者绝不该长期总把某一两个人的“贡献”挂在嘴边，更不该把原本是集体协作的成果。哪怕仅仅是很小的成果，全部归功到主要人员身上，而忽视“配角”。要知道，表扬不当也会伤害人，甚至伤害被表扬者本身。 大难临头我不飞 天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所扶持者甚大，而其志甚远矣。 ——苏轼 “一切责任在我”。1980年4月，在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米·卡特立即在电视机里作了如上的声明。 在此之前，美国人对卡特的评价并不高。有人甚至评价他是＊误人白宫的历史上最差劲的总统”，但仅仅由于上面的那一句话，支持卡特的人居然骤增了10％以上。 做下属的最担心的就是做错事，尤其是费了九牛二虎之力后却依然闯了大祸的事，因为随之而来的便是惩罚问题，责任问题。而生活原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有阴沟里翻船的时候。可翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了多人共同谋生的大船，也就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不害怕担责任的。 试想有一天你不幸闯了大祸，如惊弓之鸟般向上司报告之后，忧心忡忡地挨到第二天，坐到了那个如同“公审大会”的会场上“听侯发落”的时候。上司竟如卡特总统般众目睽睽之下掷地有声地来了句：“一切责任在我！”那该是何种心境？卡特总统的例子充分说明，下属及群众对一个领导者的评价，往往决定于他是否有责任感。 但事实上，要像卡特那样大难即将临头还能声明：“一切责任在我”并不容易，大多数领导在处理下属乃至自己本人的失误和错事的时候，总是想提出各种理由为自己开脱，唯恐遭到连累，引火烧身。却殊不知既是他人的“上司”，那么下属犯错，即等于是自己的错，起码是犯了监督不力和委托非人的错误。何况上司的责任之一，就是教导下属如何做事。 所以懂得如何收揽人心的上司，在下属问祸之后，首先会冷静地检讨一番自己，然后将他叫来，心平气和地分析整个事件，告诉他错在何处，最后重申他的宗旨——每一个下属做事都该全力以赴，漫不经心、应付差事是要遭受惩罚的。当然，还要让他明白，无论如何，自己永远是他们的后卫。 那种不分清红皂白，无论下属的过错是否与自己有关都大发雷霆，不时强调“我早就告诉你要如何如何”或“我哪里管得了那么多”之类言语的上司们，不仅使下属更不敢于正视问题，不再感到丝毫内疚，而且避免不了日后同这种上司大闹情绪，甚至永远不可能再拥戴他。 还有，一味埋怨下属，推卸责任的上司，也只会令更高级别的领导反感。所以说，一方面与下属一起承认错误，体现出应有的风度；另一方面，即使有其他人诸多是非，也应站在下属一边，替他挡驾的上司，也是最会收揽人心，也最有人缘的上司。 当然，替下属承担责任，替罪挡驾也不应是毫无原则的。比如： 一位顾客向商店老板投诉，某位售货员十分无礼，毫无责任感，请他给个公道。那么如果你是那位老板，你要做的便是：立刻替下属道歉：“对不起，她平时的表现不是这样，这两天心情不太好。保证以后不再有同样的事情发生。请多多包涵。”要知道，下属做事不力，任何一个上司都是有责任的。 但责任归责任，平息了“外患”之后，事情却不能就此了结。但是把那个售货员叫来痛骂一番绝不是明智之举，而应首先问清楚事情的来龙去脉，然后了解一下她平时是否也经常遭到顾客投诉？是否一向暴燥、无礼。如果答案是否定的，那么也许是因为这位顾客太咄咄逼人，或是她真的偶尔情绪欠佳，那倒不妨提醒、安慰一下。即便想不了了之，也是未尝不可。 相反，如果顾客投诉完全属实，这名售货员也的确经常得罪顾客，那么就再也不能总是替她承担责任，而不问罪了。 总之，并非只在“大祸临头”的紧急关头才能考验一个人的勇气。一个领导者是否得人心的最好证明往往会在象是替下属承担责任、为下属保全面子、开脱罪过等小事上体现出来。 承认自己的失败的确让人难过，但如果缺乏这种勇气，那么更是永远难获成功。 |
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